Motivação: Aspecto subjetivo que leva o ser humano a “ter um motivo” para realizar algo.
Skinner, há mais de 50 anos, estudou a força do reforço positivo nas atitudes dos pombos e este estudo balizou as técnicas de motivação na área de RH: Oferecendo reforços positivos um bom comportamento deveria se manter e para inibir os maus hábitos, um estímulo negativo. (punições e reprimendas)
Por que isto parece não funcionar para a nova geração de trabalhadores?
Diretores do 1º. escalão não teriam que ser automotiváveis? Um consultor norte-americano chamado Daniel Pink cita estudos que corroboram a ideia de que quando mais simples é uma tarefa, mais a recompensa externa funciona, e, quanto mais complexa ela é, mais o motivador extrínseco tende a piorar a performance. Isso porque a recompensa estreita o nosso foco, o que acaba prejudicando a realização de tarefas complexas.
Portanto, para motivar seus funcionários não adianta prometer uma cenoura maior, ou bater mais forte com o chicote; temos de buscar motivadores intrínsecos.
Segundo Pink, três são poderosos:
Autonomia: Refere-se ao fato da pessoa ter liberdade para se dedicar a algo que lhe interessa.
Excelência: Refere-se ao fato de querer se aprimorar continuamente em algo que se faz.
Propósito: Está relacionado com o que vai além de mim, minha contribuição a algo maior. Em uma empresa, é aquilo que está além do lucro. Os valores da organização precisam tocar a alma dos seus funcionários, para que eles sejam como missionários.
Uma característica fundamental daqueles que criam empresas é a automotivação. Não precisam de ninguém para motivá-los. Buscam em si os aspectos motivadores. Porém esta não é uma característica essencial para executivos. Esta é a razão da impaciência dos primeiros em relação aos seus diretores e subordinados.
Segundo Frederico Porto, psiquiatra e professor da Fundação Dom Cabral, se a tarefa é simples, a motivação extrínseca, como recompensa financeira, irá funcionar. Caso seja complexa ou bem específica e técnica, teremos que buscar motivadores intrínsecos. Saber criar esses motivadores será uma habilidade fundamental para os líderes do século XXI.
O psiquiatra Augusto Curi, no livro “Inteligência Multifocal” diz que nossa mente tem a capacidade da psicoadaptação, o que significa que nos adaptamos a situações novas a cada quatro meses. Ou seja, se estivermos submetidos a uma situação de guerra, a partir do quarto mês, já estamos adaptados àquela situação.
Por outro, lado, podemos dizer que os fatores de motivação, a cada quatro meses perdem o valor , pois nos adaptamos a eles. Se ofertamos um aumento de salário, o efeito motivacional deste aumento, dura 4 meses.
Portanto, MOTIVAR FUNCIONÁRIOS a realizarem MUDANÇAS comportamentais é tarefa de alta complexidade e um dos maiores desafios dos líderes. Reter profissionais talentosos, da nova geração, requer uma reflexão profunda, projetos de resultados a longo prazo e muita vontade da governança.
A capacidade de iniciar uma ação pressupõe um ser humano dotado de capacidade estratégica, ou seja, é necessário que tenha condições de visualizar consequências desejadas, de criar os caminhos mais adequados, definir táticas corretas, enfrentar o “exército inimigo” e seguir em frente.
O DESAFIO
É necessário aos diretores e executivos que seus hábitos conduzam à construção de uma vida planejada, nos limites de prazos pré-determinados, que tenham organização material e mental para persistir nos objetivos propostos.
È necessário que o sujeito desta ação de iniciativa tenha como valor absoluto “Fazer o Melhor”, “Fazer o melhor eficazmente satisfazendo aquele que é objeto da necessidade, razão fundamental da empresa.” “Fazer o melhor, mesmo que o melhor seja mais difícil ou complicado.” “Fazer o melhor, transformando o que é complexo em simples.”
È necessário portanto, que o sujeito da ação seja “gerente de si mesmo” em suas atitudes na vida pessoal para que transcorram eficazmente também na vida empresarial.
QUAL É O LIMITE DE LIBERDADE SUBJETIVA QUE CONSIGO DELEGAR AOS MEUS DIRETORES E SEUS SUBORDINADOS?
Para se tomar iniciativa é necessário criar. Criar as táticas que levarão às estratégias. E todo ato de criação pressupõe liberdade subjetiva. O sujeito tem que sentir que é livre e que pode criar. A atitude de criar também gera a possibilidade de descumprimento de regras estabelecidas. O sujeito tem que ter bom senso para saber quais limites autonomamente pode arriscar a descumprir uma regra diante da situação que se apresenta.
Sem sentir esta liberdade, o sujeito da ação pode estar bloqueado pelo medo. Medo de errar. Medo de perder o emprego. Medo de perder o status conquistado. Medo de frustrar o patrão amigo.
A EMPRESA É A MELHOR FONTE DE EDUCAÇÃO PARA OS SEUS COLABORADORES. CADA EMPRESA POSSUI UMA CULTURA PRÓPRIA QUE PRECISA SER DIARIAMENTE ENSINADA.
E em se sentindo livre, é necessário que se sinta capaz.
A capacidade é fruto do casamento da experiência e do conhecimento. E cada empresa possui uma experiência própria que também se mostra necessária à tomada de atitudes consequentes e autônomas.
E eis que temos um conflito. Precisamos de pessoas com todas estas capacidades acima descritas para que possamos dar autonomia e nossos colaboradores não são educados e nem tem o conhecimento necessário para assumir estes riscos.
Pessoas essenciais no processo de construção da autonomia responsável:
1 – O líder principal.
2 – Seu “staff” (diretores e gerentes)
Instrumentos de afinação diferenciada e que fazem parte da mesma orquestra. Porém, é o líder principal que estrategicamente define a cultura da autonomia.
